Peter Nordahn gav branchen et kig ind i Verdos krisehåndtering
I 19 dage lugtede og smagte vandet dårligt i et mindre villakvarter i Randers. På konferencen Sikker Vandbranche indviede Verdos vandforsyningschef Peter Nordahn deltagerne i krisehåndteringen.
Marie-Louise Andersen19 dage.
”Det er altså lang tid at være ude af kontrol som et selskab, der slår sig op på kontrol,” konstaterede Peter Nordahn, vandforsyningschef i Verdo, da han holdt oplæg for de godt 170 deltagere på DANVAs konference Sikker Vandbranche.
I 19 dage måtte de råde en gruppe kunder i Randers til ikke at drikke vandet og delte vandflasker ud. Men hvordan passer man på medarbejderne, når sådan en beredskabshændelse trækker ud?
”Som leder stillede jeg da mig selv spørgsmålet: Kan jeg styre os igennem det her?”.
I år satte Sikker Vandbranche fokus på, hvordan vi håndterer kriser i og uden for normal drift. Og på, hvordan vi som ledelse og kolleger skaber tryghed, tager ansvar og forebygger kriser.
I sit oplæg kom Peter Nordahn ind på, hvordan de gjorde – og det var også med nogle indrømmelser.
”Ikke alle beslutninger var rigtige. Men strukturen gjorde, at vi kunne se det og rette kursen.”
Klager over ildelugtende- og smagende vand
De første klager over ildelugtende- og smagende vand kom i midten af januar, både til selskabet og på Facebook, indtil de kl. 13.15 den 29. januar aktiverede beredskabet og rådede de berørte i Komponistkvarteret til ikke at drikke vandet. 57 af 177 husstande var berørt i ca. fire uger.
Og så gik der et større detektivarbejde i gang.
”Man skal vide, hvem der gør hvad og hvornår. For det skaber ro. Det har vi reflekteret en del over.”
Peter Nordahn, vandforsyningschef i VerdoFra scenen stillede Peter Nordahn branchekollegerne et spørgsmål: Hvad skal vi bruge en beredskabsplan til?
Det kom der forskellige rigtige svar på fra salen på Hotel Nyborg Strand, men pointen fra oplægsholderen var, at den skal give ro, fordi alle ved, hvem der gør hvad og hvornår.
Da de et par måneder senere kiggede tilbage, var en af erkendelserne, at der var usikkerhed, frustration og uklare roller de første par dage.
Og det ledte frem til hans første nøglebudskab:
Struktur, klare opgaveformuleringer og prioriteringer skaber ro i en krisesituation. Også selvom ikke alle beslutninger viser sig at være rigtige.
”Man skal vide, hvem der gør hvad og hvornår. For det skaber ro. Det har vi reflekteret en del over,” sagde han og forklarede, at roen, er en stor del af at kunne håndtere sådan en krise.
Efter dag to smed de beredskabsplanen over skulderen og startede forfra. Organisationen blev delt op i seks arbejdsgrupper med hver deres ansvarsområder. Der blev etableret fast mødestruktur med mødepligt, ledelsen var bevidst synlig, og topledelse og bestyrelse gav klar opbakning og frit rum til at arbejde.
”Ikke alle beslutninger var rigtige. Men strukturen gjorde, at vi kunne se det og rette kursen.”
Men selvom en krise kræver, at alle mand løfter, så kan alle ikke løfte altid. Og det leder over til hans andet nøglebudskab:
Selvhjælp før hjælp til andre – for at kunne håndtere andres velbefindende og tryghed i en krisesituation, er du nødt til selv at være i (rimelig) balance.
Både som leder og som medarbejder, understregede Peter Nordahn.
Klog af krisen
Klog af krisen har de i Verdo lagt sig fast på nogle elementer, de i kommende kriser vil prioritere. F.eks. et fast punkt med fokus på medarbejdertrivsel i stedet for udelukkende at fokusere på driftsstatus.
De vil langt tidligere lægge klare vagt- og arbejdsplaner med rotation mellem hold. De vil være opmærksomme på hinanden og sige: ”du har vist behov for en pause, skal vi gå en tur?” Planlagte reflektionspauser skal give rum til at fokusere på, ”hvordan vi har det”, og ikke kun på ”hvor langt er vi”.
Og så til det tredje budskab:
Ærlighed om det, du ikke ved, skaber mere ro end at foregive at have styr på det hele.
F.eks. etablerede de hurtigt en fast kommunikationsstruktur både indadtil og udad til offentligheden, som bl.a. indebar jævnlige statusopdateringer på fastlagte tidspunkter også selvom der ikke var nyt.
”Det skabte tryghed.”
23. februar blev vandet så frigivet, og beredskabet ophævet. Årsagen fandt de aldrig, selvom der er bud på, hvad det kan have været.
På bagkant fulgte der evaluering med workshop, refleksioner og ledelsesopfølgning, og så er det bl.a. besluttet at holde øvelser to gange om året for at sikre, at der er den struktur, som Peter Nordahn har identificeret som så afgørende.
Et spørgsmål fra salen lød, om de har undersøgt, hvordan arbejdsmiljøet blev påvirket af krisen, og det erkendte Peter Nordahl, at de ikke har isoleret set og måske nok skulle have gjort. Generelt har organisationen dog et godt arbejdsmiljø.
Stemning fra dagen i billedgalleriet herunder.
Sikker Vandbranche:
- Den 4. udgave af Sikker Vandbranche satte deltagerrekord med 170 deltagere.
- I år med fokus på, hvordan vi håndterer kriser i og uden for normal drift – og på, hvordan vi som ledelse og kolleger skaber tryghed, tager ansvar og forebygger kriser.
- Det psykiske arbejdsmiljø fylder ude i virkeligheden, hvor der er et stigende behov for krisehåndtering, men også stigende krav fra bl.a. yngre medarbejdere. Det talte psykolog og direktør Lars Sten Hansen fra Nordisk Krisekorps bl.a. om.
- HR-chef Connie Brix og kommunikationschef Tue Knudsen fra BlueKolding A/S samt Lene Fibæk Hansen fra Rinkjøbing-Skjern Forsyning fortalte om, hvordan forsyningsselskabets kundeservicemedarbejdere må stå model til både telefoniske, men også fysiske trusler. Og vigtigst af alt, hvordan de som selskab tager hånd om medarbejderne.
- Fra Aarhus Vand fortalte Per Bach, ansvarlig for ledelsessystem, og Anders Løcke Jensen, arbejdsmiljørepræsentant indenfor Drikkevand og Faglig ansvarlig på asbestområdet, om selskabets håndtering af asbest i praksis.
- Konfliktmægler, arbejdsmiljø- og ledelsesrådgiver Stephen Holst fra About Work talte om, hvordan vi som mennesker reagerer, når presset stiger, og situationer udvikler sig til kriser.
Sæt allerede nu kryds i kalenderen til næste års konference Sikker Vandbranche 2027 den 6. oktober 2027.
