COLOURBOX60951927
FOTO: COLOURBOX.DK

Danske forsyningsselskaber bør i højere grad indrette sig sådan, at personer med afvigende psykiske træk såsom autisme, ADHD og indlæringsvanskeligheder trives bedre. Det vil i sidste ende komme alle til gode i organisationen, mener klummeskribenterne Pernille Ingildsen fra Odsherred Forsyning og Julie Gerdes fra EY

Tiden er inde til at blive seriøse om neurodiversitet i vores organisationer. Neurodiversitet refererer til den mangfoldig- hed af personer, hvis psykiske træk afviger fra den typiske norm. Det omfatter tilstande som autisme, ADHD, dysleksi, indlæringsvanskeligheder m.v. Mange mennesker med forskellige typer af neurodivergens er ikke diagnosticerede, men fungerer og trives i forskellig grad uden en diagnose.

15-20 % af befolkningen er neurodivergent, og der er gode odds for, at forsyningsbranchen huser en endnu højere andel af kolleger med neurodivergens. For mange vil det være et genkendeligt billede i et miljø med stort behov for fokuseret analytisk arbejde, kreativitet og høj teknisk specialisering i alle afdelinger. Det er hverdagen i forsyningerne, og det fungerer for det  meste ok. Men der er meget, der tyder på, at det kan gøres meget bedre, hvis vi ved hvordan. Derfor bør forsyningerne uddanne sig selv i, hvordan de skaber et arbejdsmiljø, der er neurodivergens-venligt.

15–20 % af befolkningen er neurodivergent, og der er gode odds for, at forsyningsbranchen huser en endnu højere andel

Det kræver, at vi dygtiggør os i det. Der er stor forskel mellem at være ubevidst inkompetent og et hvilket som helst trin over det. Trin to er det sværeste: at holde ud at være bevidst inkompetent kan være ukomfortabelt. Men ikke mere ukomfortabelt end hverdagen for vores neurodivergente kolleger. Så hæng på - for både din egen og dine kolleger skyld. Forsyningsselskaberne kan skabe meget mere værdi og få gladere kolleger ved at indrette os efter, at vores hjerner er forskellige.

Mennesker på de forskellige spektre er ofte tættere på stresstilstande og bliver yderligere udslidte for hver gang, de bliver presset op i det niveau med det usynlige høje pres, som det kræver at holde en forsyning kørende døgnet rundt. Det betyder, at medarbejdere har højere risiko for at blive langtidssyge med stress eller gå tidligere på pension, fordi de simpelthen ikke kan holde til det længere. 

Langt de fleste kolleger er formentlig ikke diagnosticeret, men har fundet en måde at fungere. Men det er værd at bemærke at 53 % af den nye generation på arbejdsmarkedet, Generation Z, identificerer sig som neurodivergent på det ene eller andet spektrum. Desuden oplever rigtig mange arbejdspladser lige nu, at mange medarbejdere også er ramt af deres børns mistrivsel eller decideret ”dobbeltramt” af mistrivsel, da både medarbejderen selv, og medarbejderens børn er neurodivergente, som følge af en ganske høj arvelighed indenfor f.eks. ADHD, autisme mv.

Fremtiden er neurodivergent

Måske er en stærk vision at gøre forsyningerne til verdens bedste arbejdspladser for fagfolk på ADHD, autisme og ordblindespektret - diagnosticeret eller ej?

Dr. Ludmila Praslova udgav i 2024 bogen The Canary Code. Hun fortæller, at hvis vi skaber arbejdspladser hvor mennesker på spektrene kan trives, så trives vi alle. Dem på spektret er blot den berømte kanariefugl i minen, så hvis de ikke trives, er der ting, der bør ændres, og det vil komme os alle til gode. Bogen forklarer, hvordan vi kan fjerne de barrierer, der er usyn- lige for dem med de mere almindelige hjerner – de såkaldt neurotypiske.

Fremtidsforsker Anne Skare udtrykker det anderledes. Hun spørger retorisk: “Hvem er det, der har en ekstrem veludviklet retfærdighedssans, som har kaos i hjernen og mening i hjertet? Og som altid er blevet kaldt ‘måske egnede’ til det samfund, de fleste af os skal slå voldsomme knuder på os selv for at trives i? Det er de neurodivergente.”

Hun fortsætter: “Dem, der har været tidligt ude med at leve i en verden, vi andre først nu begynder at forstå. Jeg synes, vi skylder dem en kæmpe krammer og så krydse fingre for, at de gider have os med.”

Vores medarbejdere på spektret byder allerede ind med en masse. De kan byde ind med endnu mere, hvis vi er bevidste og skaber forhold, der passer til alle hjerner. Det er svært, men kun indtil vi har lært det. Måske kan vi vende det til en konkurrencefordel, at vi kan tiltrække dem med disse hjerner. Dvs. dem, som kan huske hele kloaksystemet i hovedet, sidde i timer og modellere, har en fornemmelse af hvad tingene koster, kan gennemskue miljøansøgningernes snirklede logik, ved, hvordan renseanlæggene fungerer, og hvilke pumpestationer der skal skiftes ud, kan svare vores kun- der på alle mulige spørgsmål og gennemskue de komplicerede takstforhold og finde rundt i den komplicerede regulering, benchmarking og meget mere. Og ikke mindst se fremtiden for sig, så vores forsyninger også fungerer om 10, 20 og 50 år.

Børns diagnoser presser medarbejdere

I de sidste måneder er der kommet helt nye alarmerende tal på omfanget af børns mistrivsel og skolevægring bl.a. som følge af børnenes diagnoser. Således kunne man på hele Weekendavisens forside den 6. februar under overskriften Elevflugt læse, at antallet af elever, som ikke kommer i skole, er eksploderet.

Når børn mistrives, bliver forældrene yderligere presset, da forældrene forsøger at jonglere både arbejdet og børnene derhjemme. I 2024 lavede Psykiatrifonden en undersøgelse af, hvordan mistrivsel hos børn med psykiatri- ske diagnoser påvirker familierne og arbejdspladserne. 84 procent af de adspurgte forældre svarede, at barnets situation har haft negative konsekvenser for deres liv i form af for eksempel brud, skilsmisse, problemer med arbejde og økonomi.

Hos et stigende antal forældre fylder barnets mistrivsel så meget, at de også selv bliver syge, viser tal fra landets to største pensionsselskaber. En nylig undersøgelse foretaget af Danica pension blandt pensionsselskabets kunder viser, at en tredjedel af de kunder, der bliver langtidssygemeldt på grund af udfordringer i privatlivet, peger på mistrivsel hos deres børn som den primære årsag.

Lige nu er virkeligheden på de danske arbejdspladser derfor, at et rekordstort antal medarbejdere rammes af stress, langtidssygemelder sig eller ligefrem smider håndklædet i ringen og siger op som følge massiv mistrivsel hos børn med diagnoser.

Derfor bør forsyningerne også handle for at støtte og sikre bæredygtige arbejdsvilkår for de mange medarbejdere, som lige nu er massivt ramt som forældre til børn i mistrivsel, skolevægring mv. Kan inkludere adgang til fleksible arbejdsvilkår, adgang til remote work, hjælp til krisehåndtering, mulighed for at pause arbejdsdagen med kort varsel og ikke mindst ledere, som er i stand til håndtere, hvad netop denne specifikke medarbejder har brug for. Det er en svær opgave at lykkes i den periode af en medarbejders arbejdsliv, hvor alting står i flammer, fordi der er vanskeligheder i alle rollerne - medarbejder, mor, far eller ægtefælle.

Fem konkrete anbefalinger til forsyningsbranchen

EY har siden 2016 haft en intern politik for neurodiversitet både for EY Danmark men også for EY globalt.

Julie Gerdes fra EY har fem konkrete anbefalinger til forsyningsbranchen.
Det er de mest effektive strategier og initiativer, som konsulenthuset selv har gennemført, og som har betydet et globalt fokus på værdien af de forskellige hjerner – med markant øget medarbejdertrivsel samt høj fastholdelse, forretningsudvikling og god bundlinje hos konsulenthuset til følge:

DE FEM ANBEFALINGER:

  1. Bevidsthed og læring om neurodiversitet: Det første og vigtigste skridt er, at ledelsen og organisationen lærer om neurodiversitet, herunder hvordan de forskellige former for neurodivergens kan komme til udtryk, fordele og udfordringer, og hvad man selv kan gøre som neurodivergent eller leder, pårørende, kollega mv.
  2. Psykologisk tryghed i ledelsespraksis og gennemførsel af ledertræning: Hvordan man som leder skaber rum for neurodivergente medarbejdere og pårørende til neurodivergente og sikrer trivsel og langtidsholdbare løsninger. Et væsentligt initiativ er ledertræning i  psykologisk tryghed, herunder ledelse af neurodivergente kolleger og forældre til neurodivergente børn i krise.
  3. Medarbejderstøtte for neurodivergente og pårørende til neurodivergente: Virksomheden kan etablere grupper for neurodivergente medarbejdere og forældre til børn med diagnoser. På den måde skaber virksomheden et rum for, at medarbejderne kan dele udfordringer og bekymringer. Virksomhedens fokus på neurodiversitet og medarbejderstøtte kan med fordel beskrives i medarbejderhåndbogen.
  4. Tilpasning af det fysiske miljø, sociale miljøer og arbejdstid/metoder, så de bedre understøtter forskellighed i sensoriske og sociale behov. Eksempler på dette kan være fleksible arbejdstider, fokus på forskellige arbejdsmetoder, hybrid-arbejde, stille zoner, stille frokostborde mv.
  5. Skab trygge rammer for ansættelsessamtalen Skab trygge rammer for ansættelsessamtalerne, som kan reducere de sociale udfordringer hos kandidaten. Eksempelvis med et større fokus på de konkrete opgaver, som jobbet indeholder. Giv eksempelvis alle ansøgere mulighed for at forberede sig på en konkret opgave inden samtalen, således at det er denne opgave, som ansættelsessamtalen har i fokus. Disse tiltag kan reducere de vanskeligheder, som en genert person med vanskeligheder i de sociale skills ofte vil have i en situation som en ansættelsessamtale. De fem initiativer vil være mulige at implementere selv i små organisationer og vil kunne gøre en massiv forskel.

Ledelsestræning er helt centralt

Generelt er ledelsestræning det helt centrale indsatsområde. Vores ledere skal klædes på til at kunne lede et neurodivergent team samt kunne håndtere medarbejdere i krise. Der er behov for massiv fokus på, at både ledere og medarbejdere på vores arbejdspladser er hele mennesker med personlige historier. Hvis vi skaber arbejdspladser, hvor alle tør være åbne og dele vanskeligheder, så er det meget nemmere at finde måder at få tingene til at fungere.

Og her skal ledere gå forrest og vise vejen med en helt anden åbenhed, autenticitet og ny personlig tilgang til det at være leder. Så tør vores medarbejdere også dele det, som er personligt på spil hos dem, og så kan vi som ledere hjælpe dem med både at trives bedre og fastholde dem på vores arbejdspladser. Dermed mister vi ikke værdifulde medarbejdere ved sygemeldinger, stress og til sidst med opsigelser – fordi ingen lytter, og ingen forstår.