Nyt grundlag for planlægning af investeringer
HOFOR har de seneste år arbejdet på at implementere Asset Management (AM) på tværs af koncernen. Det medfører en holistisk tilgang, hvor værdi ikke alene er økonomi, men hvor parametre som miljø, arbejdsmiljø og risikoreduktion også vægtes højt. AM skal danne grundlag for at foretage de rigtige investeringer på det bedst mulige tidspunkt på tværs af forretningsområderne.
Jesper WithMed beslutningen om at indføre Asset Management blev en proces sat i gang i HOFOR med det mål at prioritere investeringer rigtigt, så man får mest mulig værdi for pengene. Asset Management (AM) skal være måden, man tænker på i koncernen. Bag beslutningen ligger topledelsens ønske om at få værdi for pengene på en struktureret og gennemskuelig måde. Det skal give et bedre beslutningsgrundlag for at træffe værdiskabende valg.
Men det er en stor mundfuld at implementere AM i hele organisationen. Derfor har man delt det op i bidder.
Processen med at beskrive roller og ansvar og få tydelige beslutningsgange er fx fortsat i gang.
”I bund og grund handler det om at bruge sund fornuft i beslutningerne. Hvornår skal vi investere, skal vi renovere eller købe nyt, i hvilken rækkefølge skal projekter ske? Den måde at tænke på skal så gerne ind på rygraden af alle i hele organisationen,” siger Per Sand Rosshaug, der er implementeringsansvarlig for AM i forretningsområdet Vandplanlægning i HOFOR.
Det første, man har implementeret, er den såkaldte SALVO-proces, hvor man i workshops nedsætter arbejdsgrupper med forskellige fagfolk til en konkret problemstilling, der skal løses. Her deltager flere faggrupper, som vil få noget med et konkret projekt at gøre - fx ingeniører, økonomer, planlæggere, jurister, miljøansvarlige og driftsfolk. Ideen bag er, at det skaber et bedre beslutningsgrundlag, når der er flere øjne på, så problemet bliver set fra alle vinkler. Gruppen mødes og gennemgår en række trin, hvor de bl.a. tager stilling til spørgsmål som: hvad er behovet? hvilke krav, udfordringer og forventninger er der til problemet? Hvilke løsninger er der?
”Arbejdsgruppen slutter med at anbefale en god løsning ud fra en analyse af løsningernes holistiske værdiskabelse. Det hele skrives ind i en standardiseret SALVO-rapport, som er nem at læse og vurdere for beslutningstagerne,” siger Per Sand Rosshaug. Ud over SALVO har man også implementeret risikovurdering, hvor en risikomanager er ansat for hvert forretningsområde.
De fører et risikoregister, hvor der bliver lagt en score ind for hvert emne, der angiver risikoniveauet ved et problem. Det kan være risiko for brud på en transmissionsledning, og hvad konsekvensen kan blive, hvis det sker. Risikoscoren estimeres ved at gange sandsynlighed for en given hændelse med konsekvensen, hvis det sker. Sandsynligheden for ledningsbrud vil typisk afhænge af tilstanden, men konsekvensen kræver en nærmere vurdering.
Femkløvermodellen
Til den ikke-økonomiske værdiansættelse bruger man femkløvermodellen, som repræsenterer den holistiske tilgang. Dvs. langtidsøkonomi, miljøpåvirkning, arbejdsmiljø, påvirkning af omgivelser (nabohensyn), risikoreduktion samt kvalitet af produkterne.
”Vi har omregnet de øvrige parametre til økonomi, så vi får en samlet afbalancering af økonomi og femkløver. Det er derfor ikke givet, at vi vælger den billigste løsning rent økonomisk, hvis de andre parametre tæller højt og skaber værdi på flere måder. Men det hele sker selvfølgelig indenfor en økonomisk ramme,” siger Per Sand Rosshaug og fortsætter:
”SALVO-processen har vist sig at være en virkelig nyttig metode, hvor en gruppe af eksperter har tænkt ud af boksen og er kommet på nogle rigtig gode løsninger. De bliver ofte bedre, når repræsentanter fra hele organisationen er inddraget i løsningen, end hvis det bare var en enkelt medarbejder, der havde fundet på det. Nogle gange har vi også sparet mange penge ved at genbesøge tidligere beslutninger med en SALVO-proces”.
Et eksempel er renoveringen af det store beholderanlæg i Tinghøj, der kan forsyne København med drikkevand et par dage. Det var besluttet at renovere det, men budgettet skred som følge af stigende priser. Der blev så nedsat en SALVO-arbejdsgruppe. De mange friske øjne medførte en anden løsning, hvor man fandt en mere effektiv måde med samme funktionalitet. Løsningen blev, at man reducerede antal beholdere, der til gengæld blev dybere. Ved at bruge SALVO-processen endte projektet med at være billigere. Et mål, som man ikke har nået endnu er at lave LCA (livscyklusanalyse) vurderinger og lægge dem ind i SALVO-rapporterne. En overordnet central enhed arbejder med at udvikle generiske værktøjer på tværs af områderne, herunder for LCA, så de bliver ens for hele organisationen.
Vi får et samlet overblik over alle investeringsbehov i hvert forretningsområde – priser, beslutningsgrundlag og risici.
Per Sand Rosshaug, chefkonsulent i HOFORGrundlag for investeringer HOFOR har rigtig mange aktiver som skal anlægges, driftes og vedligeholdes fra vugge til grav. Det kræver værktøjer til at hjælpe med at få overblik og træffe de rigtige prioriteringer. Af økonomiske grunde er man nødt til kun at prioritere de vigtigste investeringsbehov. ”Målet er at nå et godt beslutningsgrundlag gennem SALVO-processen. Grundlaget er bl.a. en beslutningslog, hvor alle behov for investeringer bliver noteret. Her står både rent økonomiske og ikke-økonomiske hensyn beskrevet. Vi får et samlet overblik over alle investeringsbehov i hvert forretningsområde – priser, beslutningsgrundlag, risici,” siger Per Sand Rosshaug.
Beslutningsloggen er et værktøj, som skal bruges til at dokumentere beslutninger, og som beslutningstagerne kan benytte til at afgøre, hvilke investeringsbehov, der skal prioriteres. Her kan man samtidig senere gå tilbage og se, hvem der har taget en beslutning, hvornår det er sket og på hvilket grundlag. Der skal hele tiden foretages en prioritering i rækkefølgen af investeringer, og derfor gør beslutningstagerne brug af prioriteringskriterierne, der fremgår af trafiklys-vurderingen fra arbejdsgruppen. Tit vil det være at reducere de røde risici først.
Men andre parametre, så som ny lovgivning, kan spille ind og ændre en prioritering. Prioriteringskriterierne er ved at blive implementeret i beslutningsloggen, så investeringsbehovene rangeres i den. ”Langt de fleste beslutninger tages i dag af et styringsforum, men planen er, at mange mindre beslutninger skal uddelegeres i forhold til, hvor store de er. Hvis projekterne er meget store eller strategisk vigtige, skal de besluttes af topledelsen og bestyrelsen,” siger Per Sand Rosshaug.
