CEL617jpg

Der var en bred enighed blandt de omkring 80 deltagere om, at ”Kodeks for god selskabsledelse i kommunale forsyningsselskaber” kom godt fra start ved en konference i DGI-byen den 13. juni 2017. 

"Kodeks for god selskabsledelse i kommunale forsyninger” er et sæt anbefalinger for den overordnede ledelse af forsyningsselskaber, og det kommer hele den styringsmæssige kæde rundt.  

Det er den særlige situation vandselskaber, og andre kommunalt ejede selskaber, befinder sig i, der har givet anledning til udarbejdelsen af dette kodeks, fortæller direktør i DANVA Carl-Emil Larsen i sin indledning. 

”Jeg plejer at sige, at det at lede en kommerciel virksomhed - det er da let. For der er jo kun én bundlinje at tænke på. Mens det at lede et offentligt ejet vandselskab eller andet forsyningsselskab - det kræver meget bredere kompetencer, når der skal balanceres mellem flere bundlinjer”, sagde Carl-Emil Larsen inden han præsenterede indholdet.

To centrale anbefalinger fremhævede han særligt: ”følg eller forklar” og udarbejdelsen af en ejerskabsstrategi og han vurderede, at der allerede i dag er mange selskaber, der lever op til mange af anbefalingerne i kodekset, mens andre nok bliver udfordret af det.

”Vi laver det for at sætte en bunsenbrænder under numsen på nogen, og så få dem til at hæve det gennemsnitlige kvalitetsniveau på det her område. I forhold til at nogen hellere ville leve skjult. Det kan de ikke få lov til. Det er et monopol. Der skal lys på. Hvis kodekset kan hjælpe til med det, så har det givet et godt udbytte”, sagde Carl-Emil Larsen.

Stor ros til vandselskaberne og DANVA fra Energi- Forsynings- og Klimaministeriet

Afdelingschef Dorte Nøhr Anderen i Energi- Forsynings- og Klimaministeriet udtrykte stor begejstring for kodekset, og hun roste DANVA og ikke mindst vandselskaberne for at være en foregangsforsyningssektor.

Blandt de ting Dorthe Nøhr Andersen fremhævede var bl.a. det, at det med sit tætte slægtskab til statens ejerskabspolitik skaber en ramme for fælles drøftelser mellem ministeriet og sektoren. Også det at der med kodekset lægges op til, at ejeren skal udarbejde et egentligt ejerskabsdokument, skabte glæde i ministeriet, ligesom der lægges op til, at kompetencerne i ledelsen jævnligt skal vurderes. Hun gav ved flere lejligheder udtryk for, at der var mange paralleller mellem regeringens Forsyningsstrategi og de præsenterede tiltag om god selskabsledelse.

Alligevel var der også steder, hvor ministeriet gerne havde set, at kodekset var gået endnu længere.

”F.eks. i anbefalingen om armslængde mellem drift og ejerskab, som fremgår ganske klart af kodekset. Man kan sige armslængde sikrer, at bestyrelsen handler ud fra, hvad der tjener selskabet bedst og ikke får det mudret sammen med andre hensyn. Dermed sikrer man det klare fokus på, hvordan drives forsyningsselskabet mest effektivt til gavn for de kunder, selskabet har”.

Der er masser af kompetencer i kommunalbestyrelser

Selvom KL også gav udtryk for stor begejstring for kodekset, var det særligt i spørgsmålet om armslængdeprincippet, KL var kritisk– og lodret uenig med staten.

”Det er rigtigt, at det er vigtigt, at der er de kompetencer i de her selskabers bestyrelser, som man efterspørger. Det er rigtig vigtigt, at der er noget omkring sektorkendskab, noget med forretningsmodeller. Det er rigtig vigtigt, at der er nogen tilstede med viden om risikostyring og de andre dimensioner af at lede et meget stort driftsselskab. Det er vi enige i. Men i et kommunalt perspektiv, et ejerperspektiv, der er det også vigtigt, at man har en legitimitet, at der er en eller anden form for lægmandsrepræsentation i de her sammenhænge”.

Den kritik af bestyrelserne i forsyningsselskaber, der har været ytret, senest bl.a. i regeringens Forsyningsstrategi, afviste Laila Kildesgaard:

”Det er forkert, at kommunalbestyrelsesmedlemmer ikke er professionelle. De kommunale budgetter i Danmark er meget store, og de fleste kommunalbestyrelsesmedlemmer er med til at håndtere budgetter på 3, 20 eller 50 mia. kroner. Det ligger i kommunernes og KLs DNA, at selvfølgelig ligger der masser af kompetencer i kommunalbestyrelsesmedlemmer”, sagde Laila Kildesgaard.  

Til gengæld var der fuld opbakning for, at ejerne skal udarbejde en ejerskabsstrategi, hvorved man får mulighed for at se længere end blot på pris eller sammensætning af bestyrelser. Med en ejerskabsstrategi kan ejeren beskrive, hvordan man vil bruge selskabet i forhold til bæredygtighed eller i forhold til CO2.

”I ejerskabsstrategien har man mulighed for at drive politik, og det er helt legitimt, at en kommunalbestyrelse faktisk har en interesse i at præge, hvordan et selskab indgår i at forme den kommune, man er en del af”, sagde Laila Kildesgaard, der samtidig pegede på det vigtige i, at man med ejerskabsstrategien sikrer dialog mellem selskabets bestyrelse og direktion og kommunalbestyrelsen. 

Ejerskabsstrategi hjælper bestyrelse og ledelse

Efter selskabsudskillelsen i 2009 har Aarhus kommune udarbejdet en ejerskabsstrategi, der har været med til at definere en klar rollefordeling mellem det overordnet økonomiske, der i dag varetages af borgmesterens kontor og det sagligt faglige, der varetages af Teknik og Miljø.

Kommunen udnyttede i forbindelse med udarbejdelsen af strategien magistratsopdelingen, så det blev borgmesterens afdeling, der står for den økonomiske styring, ejerskabsstrategien, mens den tekniske forvaltning står for myndighedsopgaven. Diskussioner om de forretninger, der måtte komme, tages i det spænd.  

Niels Højberg vurderer, at strategien har hjulpet bestyrelsesmedlemmerne og givet klarere retningslinjer for, hvornår der er tale om faglig saglige diskussioner, og hvornår der er tale om politik.  

”Vi har en meget tydeligere diskussion, det er meget klarere, hvad det er, vi forfølger, når vi snakker sammen, og det er også rigtig fint, at vi i den sammenhæng kan have den tekniske rådmand siddende, når vi snakker regler og planer, og vi kan have borgmesteren siddende for bordenden, når vi snakker økonomi”, siger Niels Højberg, der mener, at der med ejerskabsstrategien er skabt noget plads for bestyrelse og ledelse i Aarhus Vand.

”Det at få skabt respekt for bestyrelsernes beslutningskompetence nogle gange har været en udfordring. Vores politikere har indimellem, måske farvet af fortidens gøremål, haft lyst til at bestemme mere detaljeret, end de i og for sig er valgt til. Det at skabe respekt omkring bestyrelsens arbejde, omkring generalforsamlingens autonomi, det at få skabt respekt for både direktionen og arbejdet i bestyrelsen har været en særskilt er vi kommet rigtig langt med”.

Direktionen skal spille sin bestyrelse stærk

I Provas i Haderslev tænker man i den senere tid mere i partnerskaber med kommunen i stedet for udelukkende at forfægte en forretningsorienteret markedstilgang. Der er kommet en erkendelse af, at både kommune og selskab er ophængt i en treenighed mellem det politiske, det forretningsmæssige og kunderne eller borgerne – alt afhængigt af perspektivet. Og John Mølgaard, direktør i Provas, mener i dag, at en ensidig forretningsmæssig effektivisering ikke er nok til at kunne imødekomme selskabets mål.  

”Hvis det her skal blive endnu mere effektivt, hvis vi skal nå vores klimamål og alle de andre ting, så er det simpelthen vigtigt, at vi får det her samarbejde til at fungere. Både i forhold til det politiske, men også det politiske i forhold til selskabet. Og i forhold til vores kunder og i forhold fra dem til os”, siger han.

Derfor skal direktionen i Provas arbejde for at spille sin bestyrelse stærk, mener John Mølgaard, og det er et erklæret mål, at bestyrelsen hurtigt skal komme ind i arbejdet ved at komme på et fælles kursus.

”Medlemmerne skal kende deres ansvar og kompetencer, de skal kende noget om bestyrelsens kontrolfunktion og dermed leve op til ejerens kontrolfunktion. De skal varetage selskabets interesser, og de skal også vide hvad selskabets interesser er. Og hvordan vi får linket det her sammen med de ønsker, der ligger i ejerstrategien. Og så skal de selvfølgelig også være i stand til at stille de rigtige spørgsmål og sparre med direktionen. Og så vil også gerne have, at bestyrelsen arbejder meget meget mere strategisk”.

Ejerstartegien er helt afgørende

Lars Goldschmidt mener også, at det er af afgørende betydning, at kommunen lægger sig fast på, hvad den vil med selskabet på alle de bundlinjer, kommunen har. På den måde kan den diskussion holdes ude af bestyrelseslokalet, hvor den ikke hører til, mener Lars Goldschmidt. Skal selskabet f.eks. bidrage til bæredygtighed ved i 2025 at være CO2 neutral, så skal det ind i ejerstrategien, og derfor diskuteres på plads i kommunen. Ejerstrategien skal bestyrelsen så styre efter og fastlægge kravene til selskabets ledelse og udarbejde en strategi og vision for selskabet.

”Der har vi en særlig udfordring, der hvor der er flere kommunale ejere, fordi der kan det være ganske svært at flytte det politiske ud af bestyrelseslokalet, men jo længere det kommer den retning jo bedre”.

Spørgsmålet om inhabilitet fremhæves ligeledes, og her har Lars Goldschmidt samme pragmatiske holdning, som også kodekset formulerer det.

”Det er svært i et lille samfund at undgå, at der er relationer til hinanden. Og noget, jeg synes er vigtigt, og det står i kodeks: Klarhed over habilitetsspørgsmålet. Man kan ikke undgå, at der er spørgsmål om habilitet, men hvis man kan tale om det hver gang, der er noget. Så kan vi styre det. Jeg synes, det er en stor værdi at vi er tæt på det samfund, vi skal være med til at lave omstilling i.”

Interaktion med ejeren er afsindig vigtigt, og Lars Goldschmidt gør sig til talsmand for, at det er bestyrelsen og ikke ledelsen, der skal fortælle kommunen om selskabets leverancer.

”Og det som jo er vigtigt er, at bestyrelsen er den, som kan fortælle, hvad det er, selskabet leverer. Er det ikke noget ledelsen har fået til opgave? Nej, fordi ledelsen har fået en langt mere svag position i forhold til borgmester og forvaltning i kraft af sin bestyrelse. Så det er at sige: Nej. Kommunaldirektøren skal ikke ringe til direktøren og sige, selskabet skal gøre sådan og sådan.  Jeg kan høre, at der nogen, der sagde, at der er meget stor interaktion mellem selskab og forvaltning på mange dimensioner. Ja, det er der. Vi skal sørge, at det ikke er noget grisseri. Fordi der er rigtig mange forvaltere, der har en klar forestilling om, at de i virkeligheden bør køre deres egen selskab. Det skal de ikke. Og derfor bør vi have nok rygrad til at kunne sige, der er ting, som jeg er nødt til at snakke med borgmesteren eller kommunaldirektøren.

Få anbefalingerne under huden

Efter at formiddagen blev brugt på viden og erfaringer, så blev eftermiddagen brugt på at få anbefalingerne fra kodekset under huden. Det skete ved en workshop, hvor deltagerne blev præsenteret for ledelsesmæssige dilemmaer, som skulle diskuteres med udgangspunkt i anbefalingerne.  

Afslutningsvis rundede DANVAs formand, Lars Therkildsen, dagen af med en konstatering af, at det ikke er hver dag, sektoren får ros fra Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet inden han takkede for dagen og for den ihærdige arbejdsindsats.  

Giv gerne feedback på denne artikel
DANVA arbejder hele tiden på at gøre det endnu bedre for dig. Derfor ville vi blive glade, hvis du ville give os feedback på denne artikel - enten ved at klikke på ikonerne nederst eller ved at skrive en mail til lf@danva.dk.

Tak for hjælpen.

Fandt du det du søgte?