Krystal

Der er sket en bevægelse i vandsektoren de seneste år, som betyder, at offentlige vandselskaber nu skal operere mere på markedsvilkår. Det kræver, at man i højere grad end tidligere skal opfatte sig selv som en organisation, der har mål og strategier, siger Carsten Greve, der er professor i offentlig ledelse og styring ved Copenhagen Business School.

"Den her omstilling betyder, at man skal til at tænke i mere strategiske virksomhedsbaner med fokus på ledelse og organisering. Man skal ikke længere opfatte sig selv som en forlænget del af en kommune, men i højere grad som en selvstændig organisation," erklærer han.

Ejer af MVR Consult, Jytte Rabæk Schmidt, hjælper ofte virksomheder indenfor energi – og forsyningsbranchen med at afholde og gennemføre strategiprocesser, og hun lægger netop vægt på, at det er virksomheden, der er i fokus, når der lægges strategier.

"Ofte sidder der jo kommunale politikere i vandselskabernes bestyrelser, men det er utroligt vigtigt, at man i strategiprocessen er opmærksom på, at man som bestyrelsesmedlem varetager virksomhedens og ikke kommunens interesse, uanset hvor man ellers sidder henne," fastslår hun.

Jytte Rabæk Schmidt er af den holdning, at strategiprocessen altid starter i bestyrelsen, men at det er essentielt, strategien ikke kun bliver holdt på bestyrelsesniveau, fordi så risikerer man, den ender med at stå og samle støv på en hylde.

"Det er bestyrelsen, der sætter rammen selvfølgelig i samarbejde med direktøren eller den øverste ledelse, men det er klart bestyrelsen, der står for at skabe en vision og skabe den helt overordnede målsætning. Når det er sagt, kan det ikke gå for hurtigt med at få medarbejderne inddraget i processen. På den måde sikrer man sig ejerskab og får strategien konkretiseret ud, så medarbejderne kan se, hvad den vil betyde for deres dagligdag, og hvordan de kan være med til at leve op til den. Jeg har et mantra, der hedder: strategi er ikke noget, vi har, det er noget, vi gør. Min erfaring er, at de vandforsyninger, hvor man sikrer, at medarbejderne bliver inddraget, også er dem, hvor det kommer til at virke," forklarer hun.

Målbare resultater

En hvilken som helst strategiproces skal gerne ende ud med, at man får skabt en vision og en overordnet målsætning. Men det er også væsentligt, at man er i stand til at følge virksomhedens udvikling.

"Derfor skal virksomheden have nogle mål, som man kan gå ind og måle på, så vi kan følge op på, hvor langt vi er, og hvilke projekter, der kan lede os frem til at få gennemført de mål, vi har sat os," siger hun.

Forskellige målbare parametre, såkaldte Key Performance Indicators (kpi’er), kan ifølge Jytte Rabæk Schmidt være et godt værktøj.

"Det er vigtigt, at hver funktion har sine kpi’er, men det er også en balancegang, for hvis man ikke bruger dem rigtigt, kan man risikere, at medarbejderne begynder at supoptimere. Det vil sige, de fokuserer på at nå deres egne kpi’er på bekostning af helheden," forklarer hun.

Mål- og resultatstyring bruges i det hele taget i højere og højere grad i det offentlige, siger professor Carsten Greve.

"Og i dag følger man også rent faktisk op på det. Tidligere har problemet med mål- og resultatstyring tit været, at man satte nogle mål op, men så fulgte man dem måske ikke ordentligt til dørs. Der lægger man nu meget mere vægt på implementeringen. Man prøver rent faktisk at vise, at man får resultater. Det kræver dog, at man løbende skal holde øje med, hvad der foregår, og at man får tilbagemeldinger," siger Carsten Greve.

Jytte Rabæk Schmidt anbefaler også, at man med jævne mellemrum tjekker op på sin strategi.

"En gang om året, selvfølgelig afhængig af hvilken forandringsproces man er inde i som selskab, skal man tage sin strategi op til revision. Dermed ikke sagt, at man skal ændre vision en gang om året, men man skal gå ind og forholde sig til den. Er vi på vej i den rigtige retning, eller er der nogle ændrede forudsætninger, som vi er nødt til at indarbejde i vores strategi? Ligeledes skal de beslutninger, man tager på bestyrelsesmøderne, vejes op imod strategien. Har de nogen strategiske fordele i negativ eller positiv retning?" siger hun.

Det er pokkers svært at spå om fremtiden, og derfor er en af de store udfordringer, når man udformer en strategi: hvordan fremtidssikrer man den?

"Det er rigtigt vigtigt at lave et så godt analysearbejde som overhovedet muligt, for eksempel en ordentlig SWOT-analyse, sådan at man på bestyrelsesplan får et fælles billede af, hvad for nogle muligheder og trusler samt stærke og svage sider virksomheden har. For år tilbage arbejdede vi med strategiprocesser ti år frem i tiden, men udviklingen sker så hurtigt i de her år, at man højest kan tænke fem år ud i fremtiden."